Artykuł oryginalnie opublikowany w kwartalniku "Transport wewnętrzny i magazynowanie" 3/2012
Autor: Marek Wierzbicki
VMI – Vendor Managed Inventory czyli zarządzanie zapasami przez dostawcę jest nowoczesną metodą prowadzenia dostaw w różnych strukturach przedsiębiorstw, mającą na celu obniżenie kosztów, zmniejszenie sprzedaży utraconej bądź zwiększenie sprzedaży. Czasami strategia ta ma realizować wszystkie wymienione cele jednocześnie. Ze względu na to, że pojęcie to jest stosunkowo młode i związane z ciągle rozwijającą się możliwością bardzo taniej i szybkiej wymiany informacji, należy się spodziewać, że z czasem nazewnictwo związane z tą metodą będzie ewoluować, tworząc osobne pojęcia dla produkcji i dystrybucji. Obecnie jednak określenie to jest stosowane w obu biznesach.
Zarządzanie zapasami czy dostawami przez dostawcę w największym skrócie polega na tym, że o wielkości dostaw decyduje dostawca towaru, a nie jego odbiorca. Pozornie wydaje się to niezbyt mądrym rozwiązaniem. To tak, jakby o zakupie telewizora przez klienta końcowego decydował nie ten klient, tylko sprzedawca. Rzeczywiście, z perspektywy klienta indywidualnego takie spojrzenie jest niezbyt mądre. Jednak jeśli popatrzymy już z perspektywy sklepu, to nie jest to takie złe rozwiązanie. Wyobraźmy sobie, że w sieci sklepów jest kilkaset placówek. Gdybyśmy przyjęli, że w każdym sklepie potrzebna jest jedna osoba do analizy potencjału zapotrzebowania klientów, jaka wielka armia pracowników musiałaby pracować, żeby skonstruować dobre zamówienia do hurtowni. I, jak dalej pokażę, wcale nie ma pewności, że zamówienia byłyby naprawdę dobre.
Zanim przejdę do dalszego wyjaśnienia zasad VMI, wprowadzę rozróżnienie między zamówieniami typu Push (pchaj) i Pull (ciągnij). Zamówienia typu Push są najczęściej stosowane w sieciach sklepów własnych firmy produkcyjnej czy sklepów franczyzowych, które pracują w trybie zbliżonym do sklepów własnych. Zamówienia te są generowane w centrali, a sklepy przyjmują zatowarowania i dotowarowania w takiej postaci jak wysyła im centrala, i często nie mają na ich wielkość żadnego wpływu - muszą sprzedawać to co dostały. Zamówienia typu Pull zazwyczaj dotyczą pojedynczych sklepów, które nie są w żaden konkretny sposób zrzeszone. Są one generowane w sklepach i wysyłane do dostawców w sposób asynchroniczny. Najczęściej sklepy generują je raz dziennie po zakończeniu dnia bądź nawet na bieżąco, bezpośrednio po sprzedaży jako zapotrzebowanie na uzupełnienie towaru czyli replenishment. Zamówienia takie nie uwzględniają w żaden sposób planu sprzedaży producenta, który ma jedynie wpływ na ich zawartość przez stosowanie odpowiednich akcji promocyjnych czy systemów rabatowych. Gdy pojawia się zapotrzebowanie na dany towar, pojawia się też zamówienie. Dokładnie te same metody (Push i Pull) mogą byś stosowane w firmach produkcyjnych w stosunku do zamówień na komponenty, półprodukty czy surowce.
Wróćmy do sieci kilkuset sklepów, w której w każdym sklepie jeden pracownik musi poświęcić codziennie przynajmniej kilka godzin na analizę sytuacji i przygotowanie zamówień typu Pull do centrali. Gdyby przyjąć, że analiza sprzedaży mogłaby się odbyć globalnie i to centrala wysyłałaby do sklepów towar w systemie Push to okazałoby się, że tą samą pracę może wykonać kilkuosobowy zespół alokatorów bądź jeden Inventory Manager wyposażony w odpowiednie oprogramowanie automatyzaujące procesy alokacji i replenishmentu. Przy czym sama niesamowita oszczędność pracy przy generowaniu zamówień (kilkaset razy po pół czy ćwierć etatu) to nie jedyny zysk z zastosowania tej metody. Znacznie większy efekt osiąga się dzięki możliwości jednoczesnego modelowania funkcjonowania różnych sklepów. Może się bowiem okazać, że w przypadku zamówień Pull wszystkie sklepy zażądały po jednej sztuce towaru, a w magazynie nie ma pełnego obłożenia tym towarem bądź nie wystarczy go na kolejną pełną turę zatowarowania. Przy zamówieniu typu Push w centrali można by podjąć inną decyzję, inaczej rozdysponowywując towar z korzyścią dla całej sieci bądź dostawcy minimalizując koszty zapasów. Gdy centrala i sieć sklepów należą do różnych podmiotów lub o wielkości zamówień decyduje operator logistyczny zamówienia typu Push stają się klasycznym procesem VMI.
Przyczyny i sposób realizacji procesu VMI w produkcji wynikają z innych przesłanek. Tu najczęściej próbuje dążyć się do obniżenia kosztów nie poprzez eliminację liczby osób składających zamówienia, a przez optymalizację procesów dostaw. Charakterystyczną cechą, która musi być spełniona, aby VMI było opłacalne i warte implementacji, jest to, że koszty dostawy i składowania towaru są zazwyczaj większe niż koszt samego towaru. Modelowym wdrożeniem będzie więc na przykład produkcja lodówek, które wymagają styropianowych wkładek termicznych, które są tanie, ale bardzo duże objętościowo. Podobnie zabezpieczenia transportowe do różnego rodzaju produktów kosztują najczęściej mniej niż ich dostawa i składowanie w oczekiwaniu na zapotrzebowanie z działu pakowania. Aby obniżyć koszty transportu i składowania, dokonuje się skrócenia drogi między producentem a odbiorcą. Powstaje rozwiązanie podobne do JIT (Just in Time, czyli dostawa komponentów idealnie w momencie, gdy stają się potrzebne). Jednak jeśli to dostawca bądź operator logistyczny podejmuje decyzję, co ma otrzymać odbiorca i wysyła mu ten towar, realizując zamówienia typu Push, wtedy klasycznie staje się to działaniem VMI. Dodatkową zaletą stosowania tego rozwiązania przez operatora logistycznego jest to, że może on obniżać koszty dostawy nie tylko dlatego, że lepiej realizuje potrzeby odbiorcy, ale również dlatego, że może skuteczniej optymalizować swoje środki transportu (np. poprzez bardziej efektywne realizowanie transportów powrotnych, dzięki lepszemu planowaniu).
Vendor Managed Inventory kojarzone bywa też czasami ze zmianami w trybie sprzedaży towaru i momencie, kiedy przechodzi on na własność sprzedawcy. Często sugeruje się, że VMI oznacza, że towar nie jest kupowany tak jak dotychczas, w chwili realizacji zamówienia składanego przez klienta biznesowego, ale dopiero w chwili sprzedaży towaru klientowi końcowemu. Problem pojawia się na przykład wtedy, gdy producent danego towaru wysyła go do sieci sklepów znacznie więcej niż sklep jest w stanie go sprzedać. Żeby nie zniechęcać właścicieli sklepów do „przymusowego” odbierania towaru, którego nie zamówili i jeszcze płacenia za niego, przyjmuje się, że towar przechodzi na własność sklepu tuż przed fizycznym jego sprzedaniem klientowi końcowemu (najczęściej w jednej transakcji informatycznej). Oznacza to, że towar znajdujący się w sklepie nie jest własnością sklepu, tylko dostawcy. W chwili, gdy klient podchodzi z nim do kasy i płaci za niego, następuje kaskadowa zmiana własności z dostawcy na sklep i natychmiast ze sklepu na klienta końcowego. Podobnym rozwiązaniem będzie w tym kontekście podejście komisowe bądź konsygnacyjne, w tym skład konsygnacyjny czy nawet skład celny, prowadzony przez zewnętrznego operatora.
Rozpoczęcie współpracy, w której to dostawca jest podmiotem sterującym wielkością i częstotliwością dostaw, musi się odbywać za zgodą obu stron. Jednak często producent, dystrybutor lub operator logistyczny narzuca tę formę jako jedyną możliwą w ramach podjęcia współpracy. Może to wynikać zarówno z pozycji przetargowej, jak i wymagań technologiczno-informatycznych firmy narzucającej rozwiązanie VMI. Często w sieciach detalicznych, zwłaszcza w odniesieniu do sprzętu AGD, sprzedawanego jednocześnie w wielu różnych sieciach (różne brandy i właściciele sieci), dostawca kierując się własnym interesem może dyskryminować niektóre gorsze sklepy dostarczając towar do tych, które dają większą nadzieję na sprzedaż (mimo możliwości zatowarowania wszystkich sklepów). Należy też zwrócić uwagę na to, że strategiczna pozycja dostawcy może spowodować przerzucenie części kosztów wdrożenia tej metody na kontrahentów. Tak więc zyski ze wzrostu sprzedaży osiągnie dostawca, ale na przykład dostosowanie systemów informatycznych w sklepach musi na własną rękę wykonać właściciel sieci sklepów. Innym błędem jest uleganie modzie na zastosowanie VMI przy zbyt małych bądź nieregularnych obrotach w sklepach czy braku występowania surowców bądź półproduktów spełniających odpowiednie wymagania do zastosowania tej metody.
Jak widać z tego artykułu, który ze względu na obszerność problemu tylko powierzchownie odnosi się do metody Vendor Managed Inventory, jest to ciekawy model pracy. Należy jednak pamiętać, że nie jest to model efektywny we wszystkich możliwych przypadkach współpracy między firmami. Decydując się na niego, należy rozważyć wszystkie za i przeciw. Czasami może się bowiem okazać, że jakkolwiek globalnie (w układzie producent, dystrybutor, sprzedawca) następuje obniżenie kosztów, to inwestycje w systemy informatyczne są nieproporcjonalne do podziału zysków. Należy też zwrócić uwagę na to, że nawet przy uczciwym podziale kosztów wdrożenia nowego modelu pracy w różnych obszarach działalności osiągamy różne efekty (oszczędzamy na kosztach zakupu towaru, ale ryzykujemy, że najlepszy towar przypadnie konkurencji bądź nie dostaniemy dokładnie tego towaru, na który czeka klient). Wybierając więc w ten model należy rozważyć wszystkie za i przeciw tego pomysłu. Warto zawsze pamiętać o możliwości realizowania wyjątków, czyli np. prawie do zamówienia towaru czy komponentów nie przysługujących nam w ramach standardowego rozdzielnika (opcja ważna w przypadku pojawienia się końcowych klientów typu VIP, przedpłacających niestandardowe zamówienia). Oczywiście warto pamiętać o tych możliwościach, jeśli metoda VMI nie została nam narzucona i nie możemy podjąć w tej kwestii suwerennej decyzji. W razie wątpliwości warto zwrócić się do firmy zajmującej się doradztwem logistycznym, żeby wsparła swoim działaniem decyzję czy rozwiązanie to jest odpowiednie w danej sytuacji biznesowej.
Dotychczasowa ocena:
4.59/5
Liczba ocen: 5